怎么去管理一个产品团队

怎么去管理一个产品团队

1. 第一步就是梳理

什么是最重要的，什么是其次的？管理作为一个通用能力，不论放到哪个公司哪个职业，差异性并没有那么大，产品的管理也是如此。可能你并不是某个领域的专家，但也照样能带领团队完成绩效，达到目标。管理的核心是借力。

道讲无为却必有心，很多产品经理阶段兴趣过于广泛，像个海绵吸了很多水。谈必是交互设计、心理学、经济学、人际学、统计学、网页设计、工程开发、市场营销…甚至天文、黑洞等等。很可能收获了很多的知识，但是这些知识哪些是和目标有关联的，则必须通过系统化的梳理出来，否则海绵失去了弹性空间也非好事。

对于一个团队也是如此，浑浑噩噩的团队没有战斗力，疲于奔命的团队也不可能有效爆发。所以往往在新团队管理的时候，我们常常无所适从，就在于没有得到有效的梳理。包括人的梳理、事的梳理、制度的梳理。

事情的梳理上一般有个通则，在一点点的加法叠加之上，多做些减法，把拳头收起来。我在团队里提过几个词，比如一拖三原理，三个一原理等都是这个意思。

从打仗的角度来说，资源永远是有限的，手上有兵马粮草未必就去打仗。古语说十则围之，倍则攻之，在有效的资源里只能通过时间和空间维度去突破这个界限，才可以有效形成合围之势，从而达成目标。

人的梳理上，则较为繁琐，每个人的心态或胃口肯定是众口难调。但是目标则必须每个人情感或价值倾向，拉到同一个确定的轨道上来。从人的需求出发，去打开去交流，才能更好的理解他人的真情实感，也自然得到最真实的反馈。包括基于个人的价值观倾向、利益情感、压力情绪倾向等等。只有完成这些梳理才能组织事情时用其长，避其短，形成最合理的阵容。然后才是知人善任，合理的授权。

制度的梳理未必是产出一个非常完善的制度。我个人喜欢讲道义，深信一个人便会当兄弟讲仗义，其实这事不完全对。虽可聚人心，但很多时候并不是什么好事情，不可持续。

相反如果在人的基础上，补充完善可预期的奖惩、激励、反馈考核机制往往得到有力的贯彻。两者并行而不悖，人是一切的基础，无论是小至10几个人的小部门，几十上百人的大团队也是如此。而且到哪都是一样。

2. 纵向和横向的规划

规划源于整体目标的设定和拆解，重要的还是个资源的冗余。当战略拆解到阶段策略上的时候，往往发现什么都是最重要的。历史上没有靠资源的累积取胜的规律，从大局的角度上也还是需要谋略，何为谋，遵循客观规律发展趋势的即为谋。

当然我们还得有上中下三策，所以我曾有个外号叫周三条。协调者就是把人与人，人与资源的矛盾减少，推动团队达成目标，方法也只能是从时间和空间上去寻找。

其次产品线的规划上，前面有一篇就是讲产品规划的方法，这里就不赘述，再补充个更简便的方式即用户是基础。另外规划不止是横向上，纵向在具体某个产品线上，也要区分出重点来。每个阶段的重点及原由。

3. 项目的管控

什么是项目？

目标、资源、时间、投入缺一不可。产品项目和其他项目的最大区别在于，产品必须要与其他资源进行协同，才能体现出产品的价值。所以项目的管控对于这四要素的管控极其重要。