把整个线下渠道的打法落地抽象为价值层、资源层、策略层、抓手层的四层框架

“兵法之常，运用之妙，存乎一心也”。前几天继支付宝高调宣布调整定位为“数字生活开放平台”后，阿里本地生活服务公司总裁王磊又接受了媒体的采访，“爆料”了更多关于阿里本地生活战略落地的相关细节。

“外行看热闹，内行看门道”，对于自己没经历过的事情“外行”确实很难看清，尤其是阿里这种巨头的重大战略落地，本地生活战场战局如此之复杂，涉及“兵马”、“粮草”如此之多，我们吃瓜群众只能是根据媒体曝光出的一些内容盲人摸象的了解一些皮毛。

恰巧，我去年也完整“指挥”过一场还算成功的线下渠道“渗透战”，根据自己的切身经历，套用阿里本地生活的战略落地案例，来一个“以大见小”，帮助大家在一定程度更加立体地理解线下渠道“反击战”的打法。

去年我面临的线下渠道“渗透战”是这样一个背景：

我负责的业务团队新上线一款面向我司优势设备的官方延保产品，在线上销售验证后，转化率很可观，于是找到集团的售后部门，希望和售后工程师的上门安装场景结合起来去推广这款延保产品。

售后部门在全国区域的合作网点有大几百家，每个省配有相应的省经理具体指导当地的工作开展，售后总部对于各个网点有很强的话语权。

结合我的实战经验，我把整个线下渠道的打法落地抽象为价值层、资源层、策略层、抓手层的四层框架。根据媒体的公开信息，阿里生活的线下渠道反击战框架内容如下：

01 价值层

孙子兵法开篇“计篇”曰：

…故经之以五事，校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危…

任何一场战役，开打之前要定下的是“道”，这个道在战争里指的就是“师出有名”，对于线下渠道拓展来说就是要把给渠道的好处讲清楚。在我的案例里，给渠道的好处实际上很简单：

1. 对于基层工程师层面而言，交叉销售、延保产品可以帮助他们轻松赚钱，提高收入；
2. 对于网点层面而言，工程师收入高了，稳定性就会高，有利于网点的管理。

在阿里的战略里，实际上本质上给渠道的好处还是帮助他们“多挣钱”，只不过多挣钱可以用这个公式来拆解：

渠道利润=流量*转化率-成本

我们可以看到要提高利润，理论上来说可以从三方面去下功夫：

1. 提升流量；
2. 提升转化率；
3. 降低成本。

要打破美团领先的当前格局，阿里只有三管齐下一起押注，才有可能在价值层胜出。实际上我们看到的也是如此：

1. 流量倾斜：以支付宝为首的巨型流量池，辅之口碑、淘宝、天猫、高德（也即资源层的相关资源）
2. 数字升级（运营效率）：这部分其实可以在转化率和降低成本方面起作用。阿里生活的商家数字升级具体解决方案我没有研究，但是比照企业数字化对销售的提升来看的话，比如CRM系统（客户关系管理系统），可以更好地管理潜在客户、销售线索、线索追踪、销售业绩分析等等，这些都可以优化企业的销售业务，帮助企业提升销售的转化率。同理对于本地生活商家，从菜品/套餐设置到销售分析等都有不少的优化空间从而提升商家的转化率。成本方面，一个商家除去自己常规的房租、人员等固定成本支出外，还包括自己的佣金支出、融资成本支出、保险支出等，这些也正是阿里生活直指的“攻击点”。

02 资源层

在我的案例里要拿下全国售后网点渠道，可用的资源主要包括：

1. 人：配备了一名专门的线下渠道运营同学；
2. 钱：常规的产品中的销售提佣，还有我们的毛利中可掌控的部分；
3. 售后总部：帮助我们下发通知、组织培训、与各省、主要网点牵线搭桥；
4. 销售辅助支持：销售话术、物料等。

对于财大气粗的阿里来说，资源永远不是问题。在阿里的战略里，资源简单总结为：

• 客如云（面向餐饮、零售、美业等本地生活服务业商家，提供软硬一体的SaaS整体解决方案）；
• 金融（贷款、保险）；
• 小程序 物流配送（饿了么）；
• 流量（支付宝、口碑、淘宝、天猫、高德）；
• 钱 （用以补贴）；
• 人（地推队伍）。

03 策略层

《孙子兵法·谋攻篇》:

上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城；攻城之法为不得已。

这部分在我的理解里其实是一个线下渠道反击战里最关键的部分。在我的案例里，我的目标实际上是在最短的时间里，让售后网点渠道取得最大的渗透率，但是我的资源确实相当有限的，要想快速拿下这块市场，不得不在策略——“谋”上下功夫。对于一个省-网点-工程师这样一个三层结构的市场来说，从逻辑上来说有两种思路：

1. 广度优先，先打面——优势地区纵深——逐步扩大优势地区范围；
2. 深度优先，先打优势地区——逐步扩大优势地区范围——逐步全面覆盖。

1. 起初设定的战略

起初我设定的是这样一个策略（提前制定好策略路线图也是为了在早期和售后总部就整体推进计划建立深度共识）：